第7章項目溝通管理案例
    溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。
    在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認(rèn)為信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。
7．1案例一：客戶關(guān)系管理
   閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中客戶溝通管理和客戶關(guān)系管理問題的敘述，回答問題1至問題3。
7．1．1案例場景
    中培信息技術(shù)有限公司(Z公司 )是一家中小規(guī)模的軟件公司，公司研發(fā)人員不到20人，主要從事紡織機(jī)械行業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。經(jīng)過一些開發(fā)項目的積累逐步形成了適合該行業(yè)企業(yè)的財務(wù)管理軟件和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP軟件兩大產(chǎn)品。由于Z公司銷售人員的努力工作，目前Z公司業(yè)務(wù)較繁忙，逐步進(jìn)入高速增長階段。
    1個月前，Z公司銷售人員趙某參加了國內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司D公司的信息化建設(shè)項目招標(biāo)工作。趙某在多次向Z公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項目建議書編寫工作，要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標(biāo)的項目建議書。由于報價合理，同時在向D公司提供的項目建議書中，提出了一套相當(dāng)全面的實施方案和較理想化的信息化建設(shè)思路，結(jié)果Z公司順利中標(biāo)。
    根據(jù)投標(biāo)文件中做出的實施進(jìn)度承諾，項目一周后正式立項。由于Z公司業(yè)務(wù)較好，一時無法從其他項目組抽調(diào)研發(fā)人員到新成立的項目小組，人力資源部門臨時招聘了老王和其他五名軟件工程師。由于老王具有較強(qiáng)的技術(shù)水平和豐富的項目管理經(jīng)驗，被正式任命擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。
  老王接手此項目后，認(rèn)真閱讀了當(dāng)初向D公司提供的項目建議書，很快發(fā)現(xiàn)了項目中存在的技術(shù)難題，在簽訂技術(shù)開發(fā)合同過程也就該問題對D公司做了較詳細(xì)的說明，D公司最終勉強(qiáng)接受了老王的建議并簽訂了合同，合同中未再包含項目建議書中無法實現(xiàn)的功能需求。
    Z公司與客戶方簽署了技術(shù)開發(fā)合同后，老王立即組織了項目組中兩名軟件工程師一起開始需求調(diào)研工作，但在需求調(diào)研工作中，D公司變得越來越不配合，總是強(qiáng)調(diào)項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求，并提出當(dāng)初之所以選擇Z公司,就是因為Z公司的項目建議書中描繪的這些功能是其他公司不能提供的。
    為了取得D公司方面的支持，老王親自做了大量的技術(shù)嘗試去完成這些功能，但經(jīng)過多方技術(shù)論證，該部分功能在目前的條件下是很難成功的。對該部分功能的技術(shù)論證已經(jīng)持續(xù)了一個多月，沒有取得任何實質(zhì)性的進(jìn)展。作為項目經(jīng)理，老王感到相當(dāng)大的壓力和責(zé)任。
    【問題1】(8分)
    請用300字以內(nèi)的文字對Z公司銷售人員趙某在執(zhí)行此項目過程中的行為進(jìn)行點評。
    【問題2】(8分)
    請用300字以內(nèi)的文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，談?wù)勴椖靠蛻絷P(guān)系管理的重要性。
    【問題3】(9分)
    請用500字以內(nèi)的文字對老王解決此問題提出建議。
7.1.2案例分析
    【問題1】
    Z公司銷售人員趙某，在參加國內(nèi)某大型紡織機(jī)械集團(tuán)公司D公司的信息化建設(shè)項目招標(biāo)工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務(wù)人員在招投標(biāo)工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強(qiáng)技術(shù)水平和相當(dāng)項目經(jīng)驗人員的參與，該人員必須全程參與和輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程，并就技術(shù)實現(xiàn)和周期等方面給予商務(wù)人員充分的說明和要求。
    國外軟件企業(yè)和國內(nèi)一些大型軟件企業(yè)中比較重要的崗位售前技術(shù)支持或銷售技術(shù)顧問，其主要職能就是輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程。國內(nèi)的軟件企業(yè)一般在該方面做得較差，過于強(qiáng)調(diào)軟件的研發(fā)過程，把技術(shù)水平高的技術(shù)人員安排到研發(fā)崗位上。不是沒有設(shè)置售前技術(shù)支持或銷售技術(shù)顧問這個崗位，就是分配在該崗位上的技術(shù)人員沒有達(dá)到履行崗位責(zé)任的要求，技術(shù)水平和項目經(jīng)驗方面沒有保證。
    由于售前技術(shù)支持不到位，很容易引發(fā)后繼的一系列項目問題，該案例就提供了一個比較好的說明。對于大型的信息化項目，尤其必須保證有技術(shù)水平高和項目經(jīng)驗豐富的售前技術(shù)支持人員的參與。
    在技術(shù)人員比較缺乏的軟件企業(yè)，可以采用變通的做法，從其他項目組抽調(diào)人員履行售前技術(shù)支持人員的職責(zé)，若項目立項則該人員可直接轉(zhuǎn)變?yōu)樵擁椖繉嵤┑捻椖拷?jīng)理或主要成員，這對于項目的啟動和延續(xù)提供更多的便利和高效率。
    趙某在多次向Z公司技術(shù)部門提出要求技術(shù)人員配合，參與項目建議書編寫工作要求沒有得到人員落實的情況下，獨立完成了該招標(biāo)的項目建議書。雖然最終使Z公司 順利中標(biāo)，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。
    趙某在與公司內(nèi)部溝通方面沒有做好，作為Z公司有銷售經(jīng)驗的職員，應(yīng)該很清楚缺乏售前技術(shù)支持人員支持的負(fù)面影響。在與技術(shù)部門溝通不起作用的情況下，應(yīng)該及時向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映以有效解決問題，及時落實售前技術(shù)支持人員。
    【問題2】
    項目干系人管理就是對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目中人之間的問題。積極地管理項目干系人，提高了項目因為項目干系人之間存在未解決問題而偏離的可能性，提高操作人員的能力，避免他們在項目進(jìn)行期間產(chǎn)生較強(qiáng)烈的矛盾。項目經(jīng)理通常負(fù)責(zé)項目干系人的管理。項目客戶關(guān)系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management, CRM理念弓｝入到信息系統(tǒng)項目管理中產(chǎn)生的研究成果，在項目中應(yīng)用的意義和范圍正逐漸地加深和擴(kuò)大。
    項目客戶關(guān)系管理的核心理念是提高其客戶滿意度。理解和定義客戶的價值，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上定義客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，必須首先識別和定義項目的客戶。而實踐證明，在項目眾多的利益相關(guān)者中識別項目客戶并不是一件容易的事，最常犯的錯誤就是將項目的使用者作為客戶。
    項目客戶關(guān)系管理是以通過持續(xù)改進(jìn)以提高客戶滿意度為中心，不斷實現(xiàn)對項目質(zhì)量、成本、進(jìn)度的控制，建立適應(yīng)客戶的不斷變化的需求的靈活的組織結(jié)構(gòu)，以全面客戶滿意為目標(biāo)，最終與客戶建立長期良好的合作關(guān)系，實現(xiàn)雙贏的管理方法。圖7－1為項目客戶關(guān)系管理的定義過程。

    項目客戶關(guān)系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    (1)項目客戶關(guān)系管理有助于項目需求的獲取。
    (2)項目客戶關(guān)系管理有利于項目的順利實施。
    (3)項目客戶關(guān)系管理有助于項目成果的交付。
    (4)項目客戶關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力。
    項目客戶關(guān)系管理實施成功與否的一個直接結(jié)果就是產(chǎn)生兩種不同的客戶：滿意的客戶和不滿意客戶。實踐證明，滿意的客戶所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不滿意的客戶。此外，留住客戶的維護(hù)成本是獲得新客戶的成本的1/6.對于以客戶為驅(qū)動的項目而言，有一點是非常重要的：盡可能使客戶滿意，留住老客戶，而不是盲目地開發(fā)新客戶。
    根據(jù)帕累托的80/20原則，項目組織80％的收益來自20％高忠誠度的客戶。企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達(dá)到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運(yùn)作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運(yùn)營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進(jìn)；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務(wù)宣傳員。
    項目客戶關(guān)系管理著眼于客戶的全面滿意，在項目過程中持續(xù)改進(jìn)提高項目組織的工作績效。客戶關(guān)系管理實施的好壞，很大程度上決定了項目的長期利益和市場競爭力的提高。隨著信息技術(shù)的高度發(fā)展，項目團(tuán)隊和客戶之間的無障礙溝通已可實現(xiàn)，市場競爭的日趨激烈，項目客戶關(guān)系管理的重要性將越來越突出。作為項目管理的一個新課題，項目客戶關(guān)系管理中的許多環(huán)節(jié)，如提高項目客戶忠誠度，建立適應(yīng)客戶不斷變化的需求的組織機(jī)構(gòu)，客戶參與機(jī)制等方面仍需要進(jìn)一步研究。
    【問題3】
    在需求調(diào)研工作中，D公司始終強(qiáng)調(diào)必須實現(xiàn)相關(guān)功能。作為項目經(jīng)理的老王應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，不能讓目前對立的情況繼續(xù)僵持下去，應(yīng)盡快解決問題。老王沒有從全局考慮，而把主要精力投入到技術(shù)嘗試去完成該部分功能上，顯然存在很大的工作失誤。作為項目經(jīng)理，很重要的一個方面是溝通。
    在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項目整個生命周期，包括：
    (1)用戶和開發(fā)商之間：需求的清晰表述、解決方案的描述、合同簽訂過程。
    (2)團(tuán)隊和管理層之間：調(diào)研結(jié)果匯報、方案決策、組建團(tuán)隊、項目評審過程。
    (3)開發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部：項目計劃、技術(shù)方案的制訂和變更。
    (4)開發(fā)商和供貨商之間：采購溝通、供貨和驗收過程。
    (5)開發(fā)商和分包商之間：任務(wù)外包、提交和驗收過程等。
    回顧一下您所經(jīng)歷的信息系統(tǒng)項目，有沒有出現(xiàn)過以下這樣的情況：客戶在項目驗收階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個功能需求沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……
    可能你遇到的情況比上面談到的還要復(fù)雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字—溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導(dǎo)致信息沒有到達(dá)目的地。“心有靈犀一點通”可能只是一種文學(xué)描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。在項目管理中，基于項目整體管理的需要，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%-90%0良好的交流才能獲取足夠的信息，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，控制好項目的各個方面。
    許多專家都認(rèn)為對信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因是溝通的失敗。在1995年，斯坦迪什集團(tuán)研究發(fā)現(xiàn)，與信息系統(tǒng)項目成功有關(guān)的三個主要因素是用戶參與、主管層的支持、需求的清晰表述，所有這些因素都依賴于擁有良好的溝通技能。為了使項目成功，項目的每個成員都需要這兩類技能，即技術(shù)技能、溝通與社交技能。
    在本案例中，老王需要做的主要工作應(yīng)該是加強(qiáng)溝通。
    首先，老王應(yīng)當(dāng)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，把客戶方“強(qiáng)調(diào)項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，并提出有強(qiáng)說服力的技術(shù)論證結(jié)論(當(dāng)前無法實現(xiàn)該部分功能需求)，也可召開項目組會議，讓項目組成員提出建議，將會議紀(jì)要提交公司。要求縣司給出明確的應(yīng)對方案，Z公司高層經(jīng)理與客戶方高層經(jīng)理進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式?jīng)Q定結(jié)果，以保證項目繼續(xù)進(jìn)行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。
    第二，根據(jù)公司的決定，與D公司探討項目實施的可能性。如果D公司堅持，則需引入銷售人員與D公司進(jìn)行溝通。老王則繼續(xù)關(guān)注原項目的進(jìn)行，保證項目進(jìn)度。
    第三，銷售部門與客戶溝通的結(jié)果可能會對項目實施產(chǎn)生影響，故老王要保持與銷售部門的溝通，并就可能的談判結(jié)果對項目的影響給出評估及項目變更計劃。
    最后，認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需求中與超前功能的實際關(guān)聯(lián)有多大，由于超前功能由Z公司提出，而Z公司在商務(wù)談判階段一般來說對業(yè)務(wù)需求了解不多，如果經(jīng)調(diào)研后可提出詳細(xì)及有說服力的報告，向D公司講明與實際目標(biāo)不符或無實現(xiàn)意義，雙方在此基礎(chǔ)上進(jìn)行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點：以實現(xiàn)大的目標(biāo)和里程碑點是可以說服D公司放棄上述要求的。
7.1.3參考答案
    【問題1】(8分)
    Z公司銷售人員趙某，在參加D公司項目招標(biāo)工作中很顯然存在一些工作上的失誤。一般而言，銷售人員或商務(wù)人員在招投標(biāo)工作和主持簽訂合同前的談判交流工作時，必須保證有較強(qiáng)技術(shù)水平和相當(dāng)項目經(jīng)驗人員的參與，該人員必須全程參與輔助銷售人員或商務(wù)人員與客戶的商務(wù)談判過程，并就技術(shù)實現(xiàn)和周期等方面給予商務(wù)人員充分的說明和要求。
    雖然最終使Z公司順利中標(biāo)，但也為后繼的工作帶來了較大的麻煩。趙某在與公司內(nèi)部溝通方面沒有做好，作為有銷售經(jīng)驗的職員，應(yīng)該很清楚缺乏售前技術(shù)支持人員支持的負(fù)面影響。在與技術(shù)部門溝通不起作用的情況下，應(yīng)該及時向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映以有效解決問題，及時落實售前技術(shù)支持人員。
    【問題2】(8分)
    項目客戶關(guān)系管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
    (1)有助于項目需求的獲取。
    (2)有利于項目的順利實施。
    (3)有助于項目成果的交付。
    (4)有助于提高組織的競爭力。
    根據(jù)帕累托的80/20原則，項目組織80%的收益來自20%高忠誠度的客戶。企業(yè)必須重視高忠誠度客戶的價值，他們是項目組織基本利潤來源的保證；由于他們與項目組織的長期合作，已達(dá)到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運(yùn)作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶獲取成本和運(yùn)營成本；他們有利于項目組織的持續(xù)改進(jìn)；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務(wù)宣傳員。
  【問題3】(9分)
    在本案例中，老王需要做的主要工作應(yīng)該是加強(qiáng)溝通。
    首先，老王應(yīng)當(dāng)向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，把D公司“強(qiáng)調(diào)項目建議書中所描述的無法實現(xiàn)的功能需求”的意見反饋給公司高層領(lǐng)導(dǎo)，并提出有強(qiáng)說服力的技術(shù)論證結(jié)論，將處理問題的層次向上推移，即由更上層決策者以拍板方式?jīng)Q定結(jié)果，以保證項目繼續(xù)進(jìn)行，而不是目前的停滯和由此帶來的不信任。
    第二，根據(jù)公司的決定，與D公司探討項目實施的可能性。如果D公司堅持，則需引入銷售人員與D公司進(jìn)行溝通。老王則繼續(xù)關(guān)注原項目的進(jìn)行，保證項目進(jìn)度。
    第三，銷售部門與D公司溝通的結(jié)果可能會對項目實施產(chǎn)生影響，故老王要保持與銷售部門的溝通，并對可能的談判結(jié)果對項目的影響給出評估及項目變更計劃。
    最后，認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需求中與超前功能的實際關(guān)聯(lián)有多大，由于超前功能由Z公司提出，而Z公司在商務(wù)談判階段一般來說對業(yè)務(wù)需求了解不多，如果經(jīng)調(diào)研后可提出詳細(xì)及有說服力的報告，向D公司講明與實際目標(biāo)不符或無實現(xiàn)意義，雙方在此基礎(chǔ)上進(jìn)行充分溝通，同時有統(tǒng)一的基本點：以實現(xiàn)大的目標(biāo)和里程碑點說服D公司放棄上述要求。