1.描述涵蓋了其他項目管理知識領域和項目生命周期的項目集成管理的整體框架。2.解釋戰略計劃流程，并應用不同的項目選擇方法。3.解釋制定項目章程對正式發起項目的重要性。4.描述項目管理計劃的制定，理解計劃的內容，復習制定計劃的方法。5.解釋項目執行、項目執行和項目計劃的關系、成功輸出的相關因素，以及有助于項目執行的技術和工具。6.描述監控項目工作的過程。7.了解集成變更控制過程，了解如何計劃并管理IT項目的變更，開發并使用變更控制系統。8.解釋建立和遵循項目收尾程序的重要性。9.描述如何利用軟件做好項目集成管理。開篇案例 Nick Carson最近成為硅谷一家公司重要的生物科技項目的項目經理。該項目是未用于裝配和分析人體染色體的DNA測試儀器而開發硬件和軟件。生物科技項目是該公司最大的項目，并且在未來有著巨大的成大潛力和收益。不幸的是，在管理這個大項目時出現了很多問題。這個項目已經進行了3年，并且更換了3位不同的項目經理。在管理層任命Nick Carson為項目經理之前，他在這個項目中已經是軟件開發方面的領導了。高管層要求他不惜一切代價要在4個月內開發出第一個針對DNA測試儀器的軟件版本，并且在9個月內開始投入生產。這時公司正與一家更大的公司談判雙方未來的并購事宜，這也影響到了高管層對完成這個項目的緊迫感。Nick精力高度充沛，也非常聰明，并且具有保證項目成功的技術背景。他研究了技術問題，并且發現了影響DNA測試儀器工作的一些重要缺陷。然而，對出任項目經理這一新的角色，他也感到困難重重。雖然Nick和他的團隊按時研制出了產品，但由于Nick沒有集中處理好項目的所有方面，高管層還是非常生氣。Nick并未給高管層提供項目的準確進度安排或其他詳細的計劃，只是承擔了軟件集成和解決糾紛的職責，所以并沒有扮演好項目經理的角色。然而，Nick并不明白高管層的問題--他的確交付了產品，難道是高管層沒有意識到他的價值？4.1 什么是項目集成管理 項目集成管理( project integration management)涉及在整個項目的生命周期中協調所有其他項目管理的知識領域。這種集成確保r項目的所有因素能在正確的時間聚集在一起成功地完成項目。根據《項目管理知識體系指南》（第4版），項目集成管理包括6個主要過程。 (1)制定項目章程。它是指與項目利益相關者一起合作，制定正式批準項目的文件--章程。 (2)創建初步的項目范同說明書。它是指通過與項目利益相關者的合作，尤其是與項目產品、服務或其他產出的用戶合作，開發出總體的范圍要求。這個過程的目的便是建立初步的項目范圍說明書。 (3)指導和管理項目實施。涉及通過實施項日管理計劃中的活動來執行項目管理計劃。這個過程的產出是交付物、工作績效信息、變更請求、項目管理計劃及項目文件的更新。 (4)監控項目工作。涉及監督項目r作是否符合項目的績效目標。這個過程的產出是懲治和預防措施建議、缺陷修復建議，以及變更請求。 (5)整體變更控制。涉及識別、評估和管理貫穿項目生命周期的變更。這個過程的產出包括變更請求狀態更新、項日管理計劃更新以及項目文件更新。 (6)項目或項目階段收尾。涉及完成所有的項目活動，以正式結束項目或項目階段。這個過程的產出包括最終產品、服務或者輸出的轉移，以及組織過程資產的更新。圖4-l總結了一個典型項目所具有的這些過程和目標。 許多人認為項目集成管理是整個項目成功的關鍵。必須有人來協調一個項目所需的人員，以及所有的計劃和工作；必須有人集中精力管理項日的總體框架，并引導項目團隊成功地完成項目；當項目的目標或人員出現沖突時，必須有人做出最終的決策；必須有人和高管溝通主要的項目信息，這個人便是項目經理。項目經理完成所有這些任務的首要方法，就是項目的集成管理。 良好的項目集成管理能使利益相關者滿意也是非常重要的。項目集成管理包括了界面管理。界面管理（nterface management）涉及明確和管理項目眾多元素相互作用的交界點。隨著項目參與人員的增加，交界點的數量可能會以指數增加。因此，項目經理最重要的工作之一，便是建立和維護好組織內部的溝通和關系。項目經理必須和所有的項目利益相關者做好溝通，包括顧客、項目同隊、高管、其他項目經理以及與本項目有競爭關系的項目等。 當項目經理沒有和項目利益相關者做好溝通時，會發生什么呢？在“開篇案例”中，Nick Carson好像忽略了DIA測試儀器項目的重要的利益相關者--高管。Nick和項目團隊的其他成員合作得非常愉快，但他并不熟悉項目經理這一角色以及高管的需求。Nick繼續做軟件開發的老工作，并承擔了軟件集成這一新角色。他錯誤地認為，項目集成管理就是軟件集成管理，并且將注意力集中在軟件的技術問題E。他完全沒有意識到，項目集成管理是通過優秀的溝通和關系管理，來整合一個項目中所有人員的丁作。項目管理既是應用知識、技能、T具和技術來滿足項目的要求，同時也要滿足，甚至超出利益相關者的需求和期望。Nick沒有花費時間了解高管讓他擔任項目經理的期望，他自認為在預算之內按時完成項目就能讓高管十分滿意。確實，高管應該將期望表達得更加清晰，但慚Nick更應該具有從他們那里獲得指導的主動性。 除了不了解項目集成管理，Nick也沒有進行歷史性的思考或系統思考（見第2章）。他探查了項目的技術細節，但并沒有停下來思考一下項目經理意味著什么，這個項目和組織內部的其他項目是如何關聯的，以及高層領導對他以及他所領導的團隊有何期望。 項目集成管理是在整個組織的背景下進行的，而不僅僅發生在一個特殊項目的內部。項目經理必須將項目的工作和組織的運營整合起來。在“開篇案例”中，Nick的公司正在與一家更大的公司商談潛在的并購事宜。因此，高管需要知道，當DNA測試儀器準備好后，這個產品的市場會有多大，以及他們是否有足夠的內部員T在未來繼續管理和與之類似的項目。他們想看到項目管理的計劃和進度安排，以幫助他們監控項目的進展，并向潛在的買家展示正在發生的事情。當總經理試圖與Nick討滄這些問題時，Nick總是很快轉向對項目技術細節的討論。即使Nick非常聰明，他在從業務視角考慮公司如何經營方面并沒有經驗或真正的興趣。但項目經理必須總是在組織需求不斷變化的背景下來鍘整他們的項目，并且針對高管的要求能夠及時做出反應。同樣地，高管電必須讓項目經理了解可能影響他們項目的一些事件，并努力使這些發展與整個組織保持一致。錯在哪里 空客A380超大型噴氣式飛機項目原定于2006年10月交貨，但實際落后了2年，使空客總公司面臨在未來4年高達61億美元的損失。為什么呢該項目遇到了嚴峻的集成管理問題，集成化崩潰--今年年初，當數百英里長的用于客艙接線的纖維束從德國工廠交付到法國的裝配線時，工人們發現纖維束，或稱導線，并不適合這個型號的飛機。當工人們設法將導線分開并重新將它們芽過機身時，裝配變得很慢，甚至都停下來了。現在空客必須重新開始設計接線系統。” 這種缺乏集成的現象是怎么發生的呢？在2000年底，當空客開始A380的項目時，它宣布將完成向一家聯合公司轉變的過程。自1970年成立以來，空客是一家在好幾個國家經營航空航天業務的分散財團，包括法國、德國、英國和西班牙。公司想將所有的業務緊密整合在一起。不幸的是，集成化說起來容易，做起來卻相當困難，以此引起的重大問題便是A380項目。例如，國盧茲裝配廠使用了最新的被稱為CATIA的設計軟件工具，但在漢堡工廠的設計中心卻使用了更早的版夯，那是一個發布于20世紀80年代的完全不同的系統。結果，設計說明書無法在兩個系統之間順暢流通。空客的總經理應該要求所有的部門優先使用最新的軟件，但他沒有那么做，所以在這個項目中釀成了如此大的損失。 遵從管理項目的標準過程可以協助預防新的和有經驗的項目經理都會遇到的一些典型問題，包括與利益相關者的溝通和管理好利益相關者。盡管如此，在組織開始項目之前，他們應該通過一些正式的流程來決定選擇什么樣的項目。4.2戰略計劃和項目選擇 成功的領導者會通過了解組織的發展藍圖或戰略計劃來確定什么樣的項目會為組織帶來最多的價值。有些人可能爭辯說，項目經理不應該在戰略計劃和項目選擇階段就介入進來，因為這類商業決策應該由高層管理者負責。但對于成功的組織而言，項目經理其實在項目選擇過程中有著很可貴的洞察力。4.2.1戰略計劃 戰略計劃(strategic planning)包括通過分析組織的優勢和劣勢，研究在商業環境中的機會和威脅，預測未來的趨勢，以及預測對新產品和服務的需求來確定艮期的目標。戰略計劃為組織識別和選擇有潛力的項目提供重要信息。 許多人對用于戰略計劃的SWOT分析(SWOT analysis)非常熟悉，即優勢、劣勢、機會和威脅。例如，一個由4人組成的團隊，準備在電影業開始一項新的業務。他們采用SWOT分析幫助識別有潛力的項目，分析結果如下： 優勢： -作為有經驗的從業者，我們在電影行業有著廣泛的人脈。 -團隊中有兩人擅長銷售及人際交往。 -團隊中有兩人擅長技術且熟悉一些電影制作的軟件工具。 -我們成功地完成了一些令人印象深刻的項目。 劣勢： -我們沒有會計／財務經驗。 -我們對產品和服務沒有清晰的市場戰略。 -我們在新項目上缺乏資金。 -我們沒有公司網站，而且缺少運營方面的技術應用。 機會： -目前有一位客戶提到一個大型項目，希望我們競標。 -電影業持續發展。 -今年有兩個重大會議，可以借此機會推廣我們的公司。 威脅： -其他個人和公司也可提供同類服務。 -客戶可能傾向于和從業時間更長的個人或組織合作。 -電影業存在高風險。 通過SWOT分析，4名創業者列出有潛力的項目如下： -請一位外部會計師或公司協助業務運轉。 -雇用人員開發公司網站，集中展示我們的經驗及曾做過的項目。 -制定營銷計劃。 -制定一個有力的方案，從而獲得前面提到的大型項目。 -為今年的兩個重大會議制定公司推廣計劃。 有些人喜歡用心智圖法進行SWOT分析。心智圖法(mind mapping)是一種結構分解的技術，通過從一種核心理念發散出來的方式將想法和概念結構化。 人的大腦不是以線條的方式工作的，很多觀點或概念之間通常沒有關聯性。與列清單相比，心智圖法更加可視化，可以促使你產生更多的想法。制定心智圖的方法有：手繪、使用易事貼，演示軟件（如微軟的PPT），或應用心智圖軟件。 圖4-2給出了應用心智圖法表示前面提到的SWOT分析的例子。這個圖表是用Mindjet開發的MindManger軟件制作的（你可以登錄www．mindjet. com下載這一軟件的試用版，或者登錄www．freemind. sourceforge．net下載一個類似的名為FreeMind的免費工具）。注意，該圖包括4個主要分支，分別為優勢、劣勢、機會和威脅。為了便于識別，我們給每個主分支加了圖標，比如大拇指向上表示優勢，大拇指向下表示劣勢。每個主分支后面添加了對應類別的想法。你也可以添加次分支，以顯示每個類別的內容。例如，在第一個分支--優勢--的下方，你可以添加次分支，列舉最重要的聯系人。這張心智圖包括與各類別相關的項目觀點，且用文本標志來識別項目名稱。從該圖中，你會發現，優勢和威脅部分并未提出項目對策，所以需要進一步討論。 4.2.2識別有潛力的項目 項目管理的第一步是決定要做什么項目，因此項目發起包括識別有潛力的項目，用可行的方法選擇需要做哪些項目，然后制定項目章程正式啟動項目。 除了使用SWOT分析，組織還遵循項目選擇的詳細步驟。圖4-3顯示了一個選擇IT項目的計劃過程的4個階段。看一下該模型的層級結構以及各個階段的輸出，你會發現，這個過程的第一步開始于層級結構的最上面，即將IT戰略計劃與組織的整體戰略計劃結合起來。項目經理來自IT部門的外部，對于協助IT計劃過程非常重要，他們可以幫助IT人員了解組織的戰略并識別能夠支持這些戰略的業務領域。 在明確了戰略目標以后，選擇IT項目計劃過程的下一個步驟是實施某一業務領域的分析工作。這個分析囊括了那些對于實現戰略目標非常重要的業務過程，并幫助確定哪些業務過程能從信息技術中獲利最多。第三步是開始定義有潛力的IT項目，它們的范圍、價值和限制條件。選擇IT項目計劃過程的最后一步是選擇要做的項目，并為這些項目配置資源。4.2.3將信息技術和公司戰略相結合 一直以來，將信息技術和公司戰略結合起來考慮是很多技術總監關心的問題。在技術的可能性和限制性方面培訓直線職能經理非常困難，同樣，讓IT專業人員與不斷變化的商業需求保持同步也是非常同難的。很多組織面臨著成百上千的改善問題和機會。所以，組織的戰略計劃應該指導著IT項目的選擇過程。回顧第2章的“最佳實踐”，它突出地展示了IT治理在確保IT支持公司實現目標方面的重要作用。IT治理有助于組織投資收益的最大化，并有助于應對與IT相關的風險和機會。 組織必須創建一種使用信息技術的戰略，以確定信息技術如何支持組織的目標。這個IT戰略必須與組織的戰略計劃和戰略相結合。實際上，研究顯示，組織投資IT項目的第一個原因是支持公司的公開目標。其他投資IT項目的標準，排在前面的還包括支持公司的隱含目標和提供財務上的支持，如艮好的內部收益率(IRR)或凈現值(NPV)。下面還會講到更多的財政標準。 信息系統常常是公司戰略的核心。曾提出競爭優勢的戰略價值概念的學者邁克爾-波特，針對戰略計劃和競爭寫了很多書和文章。他和許多專家一樣都強調了使用信息技術支持戰略計劃、提供競爭優勢的重要性。很多信息系統被歸類為“戰略”，原因就是它們直接支持著公司的核心戰略。例如，信息系統可以支持一家組織成為一家低成本生產商的競爭戰略。作為美國最大的零售商之一，沃爾瑪的存貨控制系統便是這些系統中的一個典型例子。信息系統可以協助組織提供專業化的產品和服務，以將自己和行業中的競爭對手區分開。想到聯邦快遞公司引進網上包裹跟蹤系統這一經典案例。聯邦快遞作為第一家提供這種類型服務的公司，便是通過這樣的方式獲得了競爭優勢。信息系統電可以支持針對某一特殊市場的聚焦戰略或占領一個具體領域的利基戰略。Owens-Corning開發了一個戰略信息系統，為客戶評估建筑設計的節能狀況，使得家庭隔熱產品的銷售額出現了激增。最佳實踐 很多組織依靠有效的新產品開發(NPD)來加快增長速度和提高利潤率。根據McMaster大學和加拿大安大略新產品開發研究所Robert Cooper的研究，7個新產品概念中往往僅有1個是成熟的概念。為什么像寶潔、強生、惠普以及索尼這樣的公司能夠在新產品開發上持續取得成功呢？那是由于它們基于最佳實踐經驗采用了經過嚴格規范的、系統的新產品開發項目方法。新產品開發成功的4個重要驅動力量如下： -公司的產品創新和技術戰略。 -資源投入充足，并且集中于正確的項目，或穩定的項目組合管理。 -一個有效的、靈活的和流程化的，將創意落實的過程。 -正確的創新氛圍和文化，真正的跨職能團隊和高級管理者對新產品開發的投入。 Cooper比較了那些進行新產品開發最佳的公司和最差的公司。例如，進行新產品開發最佳的公司中有65. 5%將項目和公司戰略很好地結合了起來。然而，新產品開發最差的公司中僅有46%將項目和公司戰略結合起來。這65. 5%的新產品開發的最佳公司依據公司的戰略來安排資源分配，但是最差的公司中僅有8%是這樣做的。對于一家公司來說，宣稱自己的項目與公司戰略是有機結合起來的，這是很容易的。但是基于公司戰略來分配資源是可測量的行為，并應能產生結果。 進行新產品開發最佳的公司在確認新產品創意時，也會關注客戶導向。其中有69%的公司根據客戶的信息來確定客戶的需求和問題，但執行最差的公司中僅有15%。并且，80%的最佳公司有很明確的新產品開發項目經理，而最差的公司中這一比例僅僅達到50%。3這些最佳實踐適用于所有的項目：將項目和資源與公司戰略相結合起來；在識別有潛力的項目時，關注客戶需求；合理安排項目經理來負責項目。4 2.4選擇項目的方法 組織將識別眾多有潛力的項目作為戰略計劃過程的一部分，并且依賴有經驗的項目經理來協助做出項目選擇上的決策。盡管如此，組織仍需要縮小有潛力的項目名單，一直到只剩下那些最有利潤的項目。項目選擇并不是確切的科學，但它是項目管理一個必要組成部分。目前有很多方法可用來從可能的項目中進行項目選擇，但有5個常用的技術，它們分別是： -聚焦于廣泛的組織需求； -將IT項目分類； -進行凈現值或其他財務分析； -使用加權打分模型； -使用平衡計分卡方法。 在實踐中，組織通常使用這些方法的組合來選擇項目。每種方法都有優點和缺點，并且由管理層根據本組織的特殊性來決定選擇項目的最佳方法。 1.聚焦于廣泛的組織需求 高層管理者在決定何時、在何種水平上實施某個項目時，必須聚焦于廣泛的組織需求。代表了廣泛的組織需求的項目才更有可能成功，因為它們對于組織來說是相當重要的。例如，一個廣泛的組織需求可能是改進安全措施、增加士氣、提供更好的溝通或提高顧客服務水平。然而，對眾多與這些廣泛的組織需求有關的IT項目進行強有力的判斷往往非常困難。例如，估計這些項目的財務價值通常是不可能的，但大家都會認為它們有很高的價值。正如俗話所說的：“粗略地測量金子總比精確地數著硬幣好。” 一種根據廣泛的組織需求來選擇項目的方法是，首先確定它們是否符合3個重要的標準：需求、資金和意愿。在組織中，人們需要實施這個項目嗎？組織有決心和能力提供充足的資金來執行項目嗎？有沒有很強的決心來保證項日的成功？例如，許多有遠見的CEO能描述改進組織某些方面的廣泛需求，例如溝通問題。即使無法具體地描述如何來加強溝通，但他們能夠為滿足這個需求的項目提供資金。當項目執行的時候，組織必須重新評估每個項目的需求、資金和意愿，以決定這個項目是應該繼續下去，還是需要重新定義，甚至終止。 2.將IT項目分類 另一個選擇項目的方法是依據多種分類進行決策，例如，項目的動機、項目的時間范圍以及項目的一般優先權。項目的動機一般是對問題、機遇或指令的反應。 -問題( probIems)是人們不期望出現的那些造成組織無法實現目標的情況。這些問題可以是當前的，也可以是潛在的。例如，由于系統已經達到了它的容量，造成信息系統的用戶可能在登錄系統或及時獲得信息上遇到一些麻煩。作為回應，公司可能會建立一個項目，通過添加更多的接入線路或使用更快的處理器、更大的內存和存儲容量等升級硬件的方法來升級現有的系統。 -機遇(opportunities)是改進組織的機會。例如，在“開篇案例”中描述的是關于開發一個新產品的項目，便使整個公司生存或消亡的案例。 -指令( directives)是管理層、政府或其他一些外在的影響力施加給組織的新要求。例如，很多關于醫療技術的項目必須符合政府的嚴格要求。組織可以依據其中任何一個原因而選擇項目。對于那些針對問題和指令的項目，會非常容易獲得批準和資金。因為組織必須對這類的項目做出反應，以避免它們給公司帶來損失。很多問題和指令必須立即加以應對，但是項目經理必須運用系統的思考方式，來找到通過IT項目改進組織的機會。 另一種對IT項目的分類依據的是，完成一個項目所需要的時間以及項目必須完成的時間。例如，有些潛在項目必須在一個特定的時間段內完成。如果到這一規定的日期還沒有完成，那它們便不再是有效的項目了。有些項目可以在很短的時間內，如幾星期、幾天，甚至幾分鐘內完成。許多組織都有一個終端用戶支持部門來處理非常小的項目，并且很快地完成這些項目。即使許多IT項目可以很快完成，適當優先考慮它們也是很重要的。 許多組織根據當前的經營環境，分別給予不同的IT項目高度、中度或低度的優先權。例如，如果快速減少運營成本非常關鍵，那些有最大潛力的項目將會被給予較高的優先權。即使那些具有中度或低度優先權的項目可以在很短的時間內完成，組織也總是優先完成高級別優先權的項目。通常在同一時間，組織會面臨很多很有潛力的IT項目，因此首先確定最重要的項目是非常重要的。 3.進行凈現值分析、投資回報分析和回收期分析 考慮財務經常是項目選擇過程中的一個重要方面，尤其是在經濟困難的時期。正如學者Den-nis Cohen和Roben Graham所說的：“項目從來都不會自己結束。從財務的角度來講，它們永遠是達到一種目的的手段，這個目的就是獲取現金。”在項目開始之前，許多組織都需要準備一份要得到批準的商業論證，而財務計劃正是這個商業論證的重要組成部分（參見第3章的商業論證樣本）。決定項目的預計財務價值的3個最基本的方法是凈現值分析、投資回報分析和回收期分析。由于需要經常與企業業務主管打交道，所以項目經理必須了解他們的工作語言，而這些語言經常歸結為一些重要的財務概念。 4.凈現值分析 每個人都知道今天賺的l美元比5年后賺的1美元更有價值。凈現值分析( net present value analysis)是計算項目所產生的現金凈流量，以資金成本為貼現率折現后與原始投資額現值的差額。如果財務價值作為選擇項目的一個關鍵標準，那么組織應該只考慮那些能產生正凈現值的項目。這是因為正的凈現值意味著項目帶來的回報超過了資本成本（cost of capital），即把資金投資在別處可獲得的回報。如果其他因素都相同，具有更高凈現值的項目相對于更低凈現值的項目更會受到偏愛。 圖4-4用兩個不同的項目為例說明了這個概念。這個例子從第1年開始折現，并且使用10%的折現率。你可以使用Microsoft Excel中的NPV函數來迅速計算凈現值，計算的詳細步驟在后面會加以介紹。圖4-4首先列出預計的收益，然后再列出成本，再列出現金流(cash flow)。現金流總額即收益減去成本，或收入減去支出。圖4-4中提供的兩個項目的現金流總額都是5 000美元。盡管如此，由于要考慮貨幣的時間價值，它們的凈現值并不相同。在第1年，項目1有5 000美元的負現金流，而項目2僅有l 000美元的負現金流。雖然兩個項目在沒有折現的情況下有著相同的現金流總額，但這些現金流在財務上并不具備可比性。項目2的3 201美元凈現值比項目1的2 316美元的凈現值更好。因此，凈現值分析是一種適用于對跨越多個年份的項目比較現金流的方法。 在計算NPV時，需要考慮很多因素。有些組織將項目成本的投資年作為第O年，而不是第1年，并且對第O年的成本并不折現。另一些組織會根據他們的財務規則立即開始折現；這是一個組織的偏好問題。組織內部的財務專家會告訴你使用什么折現率。有人將項目融資的利率視為折現率。你也可以將成本輸入為負數，而不是正數；也可以先將成本列出，再列出收益。例如，圖4-5顯示了在第3章介紹的企業內部項目管理網站項目中，JWD咨詢提供的財務計算。它的折現率是8%，成本沒有馬上折現（第0年），折現因子保留兩位小數，先列出成本，并將成本作為正數輸入。凈現值和其他數據的計算結果仍然相同，僅僅格式有所不同。項目經理必須確保與所在組織一起審查核對，找到并遵守組織關于什么時候開始折現、使用什么折現率以及偏好哪種格式的說明或指南。 凈現值可通過以下步驟來計算： (1)確定項目周期、生產的產品以及預計的成本和收益。例如，JWD咨詢公司假設項目將會在大約6個月的時候設計好一個系統，并在未來3年內得到使用。所以在開發系統的第0年只包括成本，而在第1-3年則包括持續的系統成本和預計收益。 (2)確定折現率。折現率(discount rate)是用來將未來現金流折現的利率，也稱為資本率(capitalization rate)或資本機會成本(opportunity cost of capital)。在圖4—4中，折現率是每年10%；而在圖4-5中，折現率是每年8%。 (3)計算凈現值。計算凈現值的方法有很多種。多數電子制表軟件都有計算凈現值的內部函數。例如，圖4-4顯示了Microsoft Excel使用的公式：=npv（折現率，現金流的范圍），其中折現率在單元格Bl，項目l的現金流的范圍在單元格B6 -單元格F6這5個單元格內（可參見第7章了解關于現金流和其他與成本相關的要素）。要使用NPV函數，必須在工作表中有一行顯示每年的現金流（或用一列來顯示每年的現金流），其中每年的現金流是每年的收益減去當年的成本。公式的結果是項目1的凈現值為2 316美元，項目2的凈現值為3 201美元。既然兩個項目都有正的凈現值，那它們都是很好的候選項目。盡管如此，由于項目2比項目1的凈現值高出38%之多，項目2必然成為兩者之間更好的選擇。如果二者的凈現值數字十分接近，則需要使用其他的方法來決定選擇什么項目。 計算凈現值的數學公式為 式中，t表示現金流的年份；n表示現金流的最后一年；A表示每年的現金流；r表示折現率。如果無法在電子制表軟件中輸入數據，你可以使用一個簡單的計算器來計算。首先，確定每年的折現因子( discount factor)，根據折現率和年份計算出每年的乘數，然后再應用在每年的成本和收益上。折現因子的公式是1/(1+r)t，其中，r表示折現率，如8%；t代表第幾年。例如，圖4—5中計算出來的折現凼子如下： 確定了每年的折現因子后，只需將每年的成本和收益與相對應的折現因子相乘即可。例如，在圖4-5中，第1年的折現成本是40 000美元×0.93= 37 200美元。然后將每年的折現成本和折現收益求總，計算出折現成本總額和折現收益總額。圖4—5中的折現成本總額是243 200美元。用折現收益總額減去折現成本總額來計算凈現值。在本例中，凈現值是516 000美元- 243 200美元= 272 800美元。 5.投資回報 另一項重要的財務考慮因素便是投資回報。投資回報( return on investment，ROI)是項目的收益減去成本后，再除以成本的結果。例如，如果你今天投資了100美元，并且它明年的價值為110美元，此時投資回報是（110美元100美元）/100美元或0 10(10q0)。投資同報總是以百分比的形式出現，它可以是正值，也可以是負值。計算投資回報時，最好考慮多年項目的折現成本和收益。圖4—5中的投資回報為112%。計算過程如下： 投資日報=（折現收益總額一折現成本總額）/折現成本總額 投資回報=（516 000美元- 243 200美元）/243 200美元=112% 投資回報當然是越高越好。112%的投資回報是非常卓越的。許多組織對于項目都有必要回報率(required rate of return)的要求。必要回報率是最低可接受的投資回報率。例如，組織對于項目提出至少要達到10%的必要回報率，而這個數字是組織根據在相同風險下投資在別處期望獲得的回報來確定的。你還可以通過找出導致項目凈現值為O的投資回報率來確定內部收益率(in-ternal rate of return，IRR)。你也可以使用Excel中的Goal Seek函數（可使用Excel的幫助功能獲得更多關于Goal Seek函數的信息）來快速地確定內部投資收益率數值，方法是將含有凈現值計算結果的單元格設置為O，隨之含有折現率的單元格會同時發生變化。例如，在圖4—4中，可以將單元格B7調整為O，這時單元格Bl會隨之變化，這時項目l的內部收益率為27%。 許多組織在項目選擇過程中會使用投資回報率。近期Information,Week雜志的調查結果顯示，超過82%的IT決策都要求使用投資回報率分析。 6.回收期分析 回收期分析是選擇項目時的另外一種重要的財務工具。回收期( payback period)是以現金流的方式，將在項目中的總投資全部收回的時間。換句話說，回收期分析決定了在不斷增長的收益超過不斷增長和繼續花費的成本時經歷多長時問。此時，凈累計收益等于凈累計成本，或者凈累計收益減去凈累計成本等于O。圖4-6顯示了如何找到回收期的方法。第0年的累計收益減累計成本為140 000美元，將這個數字加在第1年的折現收益減去折現成本的結果為8 800美元。由于這個數值是正的，可以確定回收期就發生在第1年。 制作一個圖表有助于更加精確地描述回收期發生的時間。圖4—6使用圖4-5的數據繪制出了每年的累計折現成本和累計折現收益的情況。觀察在第1年附近兩條線交叉的地方。這是累計折現成本與累計折現收益相等的點，所以此時累計折現收益減去累計折現成本等于0。在該點之上，折現收益高于折現成本表示項目開始盈利。由于該項目開始于第O年，并且回收期發生在第1年，這便意味著項目在它的第2年即達到了回收期。當兩線交叉時，累計折現成本和累計折現收益相等，相減正好為0。通常回收期發生得越早，如第1年或第2年，項目越會被認為是很好的項目。 許多組織對于投資回收期的時間有一定的要求，例如可能會要求所有的IT項目在兩年之內，甚至一年之內達到回收期，而不管凈現值和投資回報率如何。賽博公司是一家國際性的系統集成咨詢公司。公司副總裁兼區域總監胡佛認為，對于組織，特別是小型公司而言，做IT投資決策，應該重點關注項目回收期。他說：“如果一個項目成本可在第一年收同，特別是利潤豐厚，那么值得認真考慮。如果回收期超過一年，那最好看看其他項目。”盡管如此，組織的技術投資，必須考慮長遠目標。很多關鍵的項目不可能這么快達到回收期，或在這么短時間內完成。 為了幫助選擇項目，對項目經理來說，理解組織對于項目的財務期望便顯得非常重要。同樣，對于高層管理者來說，理艉財務估計的限制條件也非常重要，尤其是對于IT項目。例如，對IT項目精確地估計預計收益和成本是非常困難的。第7章介紹了更多關于估計成本和收益的方法。 7.使用加權打分模型 加權打分模型(weighted scoring model)是一種根據多項標準來為項目選擇提供系統化過程的工具。這些標準包括很多因素，例如是否滿足廣泛的組織需求；為了應對問題、機會還是指令；完成項目所需要的時間；項目的總體優先權；項目的預計財務表現等。 創建加權打分模型的第一步便是確認那些對項目選擇過程非常重要的標準。開發這些標準并且達成一致，往往會耗費很長的時間。采用簡單的頭腦風暴會議或使用群體軟件來交換意見可以協助開發這些標準。IT項目的一些可能的標準包括： -支持核心的公司目標： -強大的內部支持： -強大的客戶支持； -使用現實的技術； -在一年內實施； -具有正的凈現值； -在滿足范圍、時間和成本等目標上風險很低。 然后要為每項標準賦予一定的權重，而確定權重同樣需要咨詢和達成一致。這些權重表明你對每個標準的重視程度以及每個標準的重要性。你也可以基于百分比比例來分配權重，并且所有標準的權重總和必須為l00%。之后你可以針對每項標準用數字表示的分數（如O-100）給項目打分。這些分數代表了項目符合每項標準的程度。此時，你可以使用電子制表應用程序來建立項目、標準、權重、分數的矩陣。圖4-7提供了一個用來評估4個項目的加權打分模型的實例。為每項標準分配完權重并為每個項目打完分數后，通過將每項標準的權重和項目的分數相乘，再相加便得到一個權重計分。 例如，如圖4-7所示，項目1的加權計分計算過程為 25%×90 +15%×70+15%×50+10%×25+5%×20+20%×50+10%×20=56 在本例中，項目2由于得到最高的加權打分分數，很明顯是項目選擇的對象。你還可以創建一個條形圖將每個項目的權重計分表示出來，以便快速地瀏覽結果。如果你是在電子制表中創建的加權打分模型，你還可以輸入數據，創建和復制公式，并執行“what-if”分析。例如，假設你改變了某個標準的權重。由于電子制表上有加權打分模型，簡單地修改權重便可以使得權重分數和條形圖會相應地變化。這種能力能快速地調查不同利益相關者的多種選項。最理想的是，結果會反映出群體一致性的地方，并且應該記錄下所有主要的分歧。 很多老師使用加權打分模型來確定分數。假設一個班級的分數根據兩次家庭作業和兩次考試來決定。要計算最終的成績，老師將會為上面所述的各個分項分配一定的權重。假設家庭作業1為10%的權重，家庭作業2為20%的權重，測試l為20%的權重，測試2為50%的權重。學生會想到，在每個分項中都要做得很好，但他們應該集中在測試2中做得更好，因為測試2的權重高達50%。 你也可以通過打分來建立權重。例如，如果項目明確地支持核心的公司目標將得到10分，如果只是稍微支持核心的公司目標將會得到5分，如果與核心的公司目標一點都無關將得到0分。使用這種打分模型，你可以簡單地將所有的分數累加來選擇最好的項目，而不需要將權重和分數相乘，再將結果相加。 你可以在加權打分模型中為特定的標準設定最小的分數和下限。例如，假設在百分制中每個標準的分數都沒有達到50分的，組織就不應該考慮這個項目。你可以在權重計分模型中建立這種類型的下限，以排除那些不符合這些最低標準的項目。正如你所看到的，加權打分模型能夠有助于項目選擇決策。 8.使用平衡計分卡方法 羅伯特-卡普蘭和大衛-諾頓開發了一種方法，來幫助選擇和管理那些與公司戰略相關的項目。平衡計分卡( balanced scorecard)是一種方法論，可以將組織的價值驅動因素，如客戶服務、創新、運營效率及財務績效等，轉換成一系列界定好的衡量維度。組織記錄并分析這些衡量標準，以確定項目是否能更好地幫助實現戰略目標。平衡計分卡方法包括很多細節性的步驟。你可以從平衡計分卡協會(www-balancedscorecard．org)學習更多有關平衡計分卡的知識。盡管這種方法可以很明確地在IT部門內部予以使用，但最好還是在整個組織中使用這種方法，因為它有助于促進公司和信息技術的有機結合。平衡計分卡的網站上包括了很多關于如何使用這種方法的實例。例如，美國國防部的財務和會計服務部門( DFAS)就使用了平衡計分卡來測量績效，并在實現戰略目標的過程中跟蹤進展情況。它們的戰略集中在4個方面：客戶、財務、內部以及成長和學習。圖4-8顯示了平衡計分卡如何根據4個方面來將組織的宗旨、愿景和目標聯系在一起。DFAS不斷監控著組織的計分卡，并根據確定的優先權來進行調整。 正如你所看到的，組織可以使用許多方法來選擇項目。很多項目經理在組織選擇實施什么項目中是有發言權的。即使沒有，他們也需要理解自己所管理的項目的商業戰略和目的。項目經理及其團隊成員會被經常召集起來，解釋項目的重要性，而理解這些項目選擇方法能幫助他們更有效地描述項目。 4.2.5制定項目章程 在高管決定實施哪些項目后，向有關人員通告這些項目的情況至關重要。管理層需要創建和分發授權批準項目啟動的文件。這份文件可以有不同的形式，而常見的一種形式就是項目章程。項目章程( project charter)是指一份正式確認項目存在的文件，它指明了項目的目標和管理的方向，授權項目經理利用組織的資源去完成項目。最理想的是，項目經理在制定項目章程中擔任一個主要的角色。一些組織會使用很艮的文件或正式合約來啟動項目，而有一些組織則只是依靠簡單的共識。項目的關鍵利益相關者應該簽署一份項目章程，來確認在項目需求和意向上所達成的共識。正如第3章所提到的，項目啟動階段的一個關鍵標識就是項目章程。 《項目管理知識體系指南》（第4版）列出了項目集成管理7個階段的輸入、工具和技術以及輸出。例如，在創建項目章程的過程中，重要的輸入包括： -項目工作陳述：工作陳述是一份描述由項目團隊創建哪些產品或服務的文件，通常包括項目的業務需求、產品或服務的要求和特征摘要，以及組織信息，例如用來表示戰略目標排序的戰略計劃的某些部分。 -商業論證：正如第3章解釋過的，很多項目需要通過商業論證來調整投資。論證中的內容，比如項目目標、高層要求、時間及成本目標，都包含在項目章程中。 -合同：如果你是在合同框架下實施一個項目，那么這份合同應該包括創建一個完整的項目章程所需要的大部分信息。一些人可能用合同來替代章程，然而，大部分合同語言生硬而且經常變化，所以創建一個項目章程仍然是一個好方法。 -企業環境因素：因素包括政府和行業的相關標準，組織的基礎設施及市場條件。經理創建項目辛程時要考慮這些因素。 -組織過程資產信息：組織過程資產（orgariizational process assets）包括正式與非正式的計劃、策略、程序、指南、信息系統、財務系統、管理系統、經驗教訓、歷史信息等影響項目成功與否的一切內容。 創建項目章程主要的工具和技巧就是專家評審法。編制項目章程時，應向組織內外部的專家咨詢，經專家評議，以保證章程的有效性和實用性。 創建項目章程階段的唯一輸出就是一份項目章程。盡管項目章程的形式可以多種多樣，但它們都應該包含以下一些基本信息： -項目名稱和批準日期； -項目經理姓名和聯系方法； -一份簡要的時間袁，包括計劃啟動和完成日期。如果條件允許，當中也應該列明或提及簡要的里程碑時間表； -一份項目預算摘要，或提及預算文件； -項目目標的簡短描述，包括批準項目的商業需求或者其他證明； -項目的成功標準，包括項目審批要求及項目簽署人； -簡述計劃使用的項目管理方法，包括利益相關者的需求和期望、重要的假設和約束，還有相關文件，如溝通管理計劃等； -項目角色與責任矩陣： -項目關鍵利益相關者的簽名欄目； -能讓利益相關者提供與項目相關的重要意見或評論的欄目。 可惜的是，很多內部項目，例如本章開篇案例所述的，并沒有項目章程。它們通常有一份預算和總體指南，但并不是正式的、簽署過的文件。如果Nick能提交一份項目章程--特別是包含一些項目管理方法的信息的章程--高層管理者就能得到他們需要的業務信息，也能更容易地管理項目。一般情況下，項目章程不難創建，困難的是怎樣使擁有知識和權威的人去編寫和簽署項目章程。因為Nick是項目經理，高層管理者應該與他一起重新審視章程。在啟動會議上，高層管理者應該就在項目中的角色和責任，以及期望Nick如何與他們在一起工作進行充分的討論。如果沒有項目章程，項目經理要與包括高層管理者在內的關鍵利益相關者一起去創建一個章程。表4-1為DNA測試工具項目中，Nick應該刨建的項目章程。 很多項目因為要求不明確、期望不合理而導致失敗，所以在項目開始階段創建一個項目章程是很有必要的。舉個例子。如果項目經理難以得到項目利益相關者的支持，那他就可以援引當初每個人在項目章程巾所承諾的內容。在表4-1項目章程樣本中的“方法”部分，列舉了一些利于Nick管理項目及項目發起人監管的方法。為了讓Nick轉換到項目經理的角色，章程中提到雇用技術人員和兼職助手盡快接管Nick的技術丁作。為了讓項目發起人Ahmed對項目的管理更滿意，章程中還包括了一些確保正確計劃和恰當溝通的條款。第2章介紹過，高層管理者的支持對IT項目的成功至關重要。Nick是該項目的第四任項目經理，很明顯，公司高層在項目經理的選擇與合作方面存在問題。在這個案例中，花些時間來討論、創建并簽署簡單的項目章程，有助于避免很多問題。 創建了項目章程后，項目集成管理的下一個步驟是準備項目管理計劃。4.3制定項目管理計劃 為了協調、整合項目管理知識領域和組織內部的信息，有必要制定一個完善的項目管理計劃。項目管理計劃( project management plan)用來協調所有項目計劃文件和幫助引導項目的執行與控制。這樣的話，在其他知識領域制定的計劃會被認為是整個項目管理計劃的附屬部分。項目管理計劃也同樣包括以下內容：項目計劃假設和有關選擇的決定；在利益相關者之間的快捷溝通；確定關鍵管理評審的內容、程度和時機；確認測量進展和控制項目的基準。項目管理計劃應該是動態的、靈活的并隨著環境或項目的改變而改變的。這些計劃能在領導團隊和評估項目現狀的過程中助項目經理一臂之力。 為了制定和整合一個完善的項目管理計劃，項目經理一定要把握項目集成管理的藝術，因為它將用到每個項目管理知識領域的知識。與項目團隊和其他利益相關者一起制定一個項目管理計劃，能夠幫助項目經理引導項目的執行，以及更好地把握整個項目。創建項目管理計劃，主要的輸入包括項目章程、計劃過程的輸出、企業環境因素及組織過程資產信息。主要應用的工具技術是專家評審，其輸出就是一份項目管理計劃。4.3.1 項目管理計劃的內容 項目都是獨一無二的，同樣，項目管理計劃也應是獨一無二的。在一個擁有幾個成員和工作時間僅有幾個月的小型項目中，它的項目管理計劃往往只包括項目章程、范圍說明書和甘特圖等。而一個需要100名員工、工作時間超過3年的大型項目，需要更詳細的項目管理計劃。為了迎合特定項目的需求，制定一個合適的項目管理計劃至關重要。項目管理計劃應該能夠指導工作，所以應按照項目需求盡可能地做到詳細。 但在大部分項目管理計劃中，往往存在一些共同的元素。一個項目管理計劃的構成包括項目的整體介紹、如何組織開展項目的描述、項目運用的管理和技術方法、時間進度表和預算等。 項目的整體介紹至少應包括以下幾點： -項目名稱：每個項目都應有一個單獨的名稱，以有別于其他項目，避免與相關項目混淆。 -項目的簡單描述及要滿足的需求：這部分應該詳細列出項目的目標及其理由，而且應該用常用術語來編寫，避免使用生硬的技術術語，同時應包含項目的粗略時間和成本估算。 -項目發起人名稱：每個項目都需要發起人，在發起人介紹中應該包括名稱、職務和聯系方式等信息。 -項目經理和關鍵團隊成員的名單：項目經理應該成為項目信息的聯系者。根據項目的大小和性質，相應的關鍵團隊成員清單也需要列出。 -項目可交付成果：這個環節需要簡要地列出和介紹項目要產生的成果。軟件包、硬件、技術報告和培訓資料等都屬于可交付成果。 -相關的重要資料清單：多數項目都有過往的歷史，所以應列出能幫助項目利益相關者更好地了解歷史的相關重要文件或者會議記錄。這一部分可以參考其他知識領域生成的計劃成果（可參見第3章中每個知識領域包括的一些計劃過程）。因此，項目管理計劃應該提及和匯總范圍管理、進度管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理計劃等的重要部分。 -準確的術語表及其解釋：大部分項目，特別是IT項目，包含某個特殊行業或技術的大量專業術語，列出一個準確的術語表可以防止發生混亂。 如何組織和開展項目的描述應該包括以下幾點： -組織結構圖：除了資助項目的公司和客戶公司（如果有的話）的組織結構圖之外，也需要用一個項目組織結構圖來說明項目的職權、責任和溝通之間的關系。例如，第1章介紹的曼哈頓計劃擁有一個非常詳細的組織結構圖來表示為項目工作的所有員工。 -項目責任：這個項目計劃的環節需要清楚說明項目主要的職責和活動，以及確認誰負責這些活動。責任分配矩陣（參見第9章）是一個常用的顯示這一信息的工具。 -其他與組織或者過程相關的信息：根據項目的性質，可能需要記錄項目遵循的主要過程。例如，如果項目包括發布一個主要的軟件升級包，它應該能夠幫助項目內的所有人去檢查在這一過程中主要步驟的圖表或時間表。 項目運用的管理和技術方法包括的內容有： -管理目標：了解高層管理者對于項目的看法、項目的優先權和項目所有假設和限制條件至關重要。 -項目控制：這部分闡述怎樣監控項目過程和處理變更。有沒有進行月度情況檢查和季度進度檢查？有沒有專門的表格或章程去監控進度？項目是否用掙值管理（將在第7章進行介紹）來評估和追蹤績效？變更控制的過程是什么？需要在哪個管理層次批準哪類變更請求？（讀者將在本章的后面部分了解到更多有關變更控制的知識。） -風險管理：這里簡短地介紹項目團隊怎樣識別、管理和控制風險。如果項目需要的話，有必要制定一個風險管理計劃。 -項目人員配置：這個環節要列明項目所需要的員工人數和類型。同樣，如有需要可制定一個人員配置管理計劃。 -技術過程：描述了項目可能用到的特定的方法論，以及解釋怎樣記錄信息。例如，多數IT項目使用特定的軟件開發方法論，或者使用特殊的計算機輔助軟件工程(computer ai-ded software engineering，CASE)工具。很多公司或客戶也會用有特殊的信息記錄格式。 清晰地闡述這些在項目管理計劃中應用到的技術過程至關重要。 項目管理計劃的下一個步驟應該是描述要開展的項目工作和參考范圍管理計劃。歸納一下，包括以下內容： -主要的工作包：項目經理常常利用工作分解結構( WBS)的方法把項目工作分解為幾個工作包，并且制定一個范圍說明書來闡述工作的細節。這個環節應該簡要地總結一下項目的主要工作包以及相關的范圍管理計劃的適當章節。 -關鍵的可交付成果：這個環節要列出并介紹項目產生的關鍵成果，同時也應寫出對項目可交付成果的質量預期。 -其他與工作相關的信息：這個環節要強調與項目工作績效相關的關鍵信息。例如，可以列出在項目中或特定情況下使用的硬件或軟件，同時需要記錄在定義項目工作時的主要假設。 項目進度信息部分應當包括以下內容： -概要進度表：把整個項目進度表濃縮成一頁的簡短摘要非常有用。概要進度袁可以根據項目的大小和復雜程度來決定列出那些關鍵的可交付結果和項目計劃完成的日期。對于小型項目來說，概要進度表可以用一張甘特圖來表示整個項目所有的工作和相關日期。例如，第3章JWD咨詢公司的甘特圖和里程碑進度圖就相當簡短明了。 -細節進度表：這部分需要列出項目進度的更多細節信息。它應該提及項目的進度管理計劃，討論會影響項目進程的項目活動之間的依賴性。這可以用來解釋為什么主要的工作不能馬上開始，直至外部機構提供的資金到位。一個網絡圖就可以顯示這種依賴關系（參見第6章）。 -其他與進度相關的信息：很多假設都是在制定項目進度的過程中產生的，這里要記錄主要的假設，并強調其他與項目進度相關的重要信息。 項目管理計劃中的預算部分應該包含的內容有： -預算概況：預算概況應該包括整個項目預算的全部估算，還有某些預算類別在每個月或者每年的估算數目。預算概況中還應該附上對數據的解釋。例如，總預算是一個不能更改的確定數值，還是基于未來3年的項目成本而做出的大致估計7 -預算細節：這里需要總結出成本管理計劃包含了什么，以及更多的預算細節信息。例如，項目每年估計都有哪些固定成本和重復成本？項目預計財務收益有哪些？項目工作需要哪些類型的員工？怎樣計算勞動力成本？閱讀第7章，可以利用更多的信息來制定一份成本估算和預算。 -其他與預算相關的信息：記錄主要的假設，并強調其他與項目財務方面有關的重要信息。4.3.2根據指南來倉0建項目計劃 很多組織都根據一些指南來創建項目管理計劃。Project 2007和其他項目軟件一樣，也能提供一些指南模板。注意不要把項目管理計劃與甘特圖相混淆。如前所述，項目管理計劃比甘特圖包含更多內容。 同樣，很多政府機構也會提供一些制定項目管理計劃的指南。例如美國國防部( DOD)的2167標準，即軟件開發計劃，規定了承包商在承擔國防部軟件開發項目時制定計劃的格式。美國電氣電子工程師學會(IEEE) 1058-1998標準規定了軟件項目管理計劃(software project manage-ment plan．SPMP)的內容。表4-2介紹了幾種IEEE SPMP的類型。為國防部做軟件開發項目的公司必須遵照這個標準或者是類似的標準。 在很多私人企業中，具體的文件標準并不怎么嚴格，但仍然會有一些常見的制定項目管理計劃的指南。在組織中遵從這些標準或指南來制定項目管理計劃，以促進這些計劃的開展和執行，這是非常有用的。如果組織中所有的項目管理計劃都能夠按照一種相似的格式來制定，那就可以更有效地開展工作。回顧第1章提到的，擅長項目管理的公司都會開發和部署規范的項目交付系統。 成功項目的負責人都能夠清晰地說出在項目中，哪些工作需要完成，以及由誰、什么時候和怎樣完成。為此他們應用了集成化的工具箱，包括項目管理( PM)工具、方法和技術等。如果不斷地開發和使用進度袁模板，那它將變成重復開展的行動，這就可以提高生產效率和降低不確定因素。當然，使用進度表模板既不是什么突破，也不是什么壯舉。但落伍者幾乎沒有用過什么模板。在制定進度表的過程中，他們的項目經理從一張空白的表格開始，那不是在浪費時間嗎？ 例如，在“開篇案例”中，對于Nick Carson不能為做出重要的業務決策而提供所需要的項目計劃信息，Nick的上司們有一些失望。他們想看到詳細的項目管理計劃，包括進度表和追蹤項目進展的方法。Nick沒有制定項目管理計劃和狀態報告的經驗，而組織也沒有為他提供樣板或者例子來參考。如果有，Nick就能夠向上司們提供他們所期望的信息。4.4指導和管理項目實施 指導和管理項目實施的主要內容是管理和實施在項目管理計劃中確定的工作，還包括批準的變更請求、企業環境因素以及組織過程資產。項目的大部分時間和預算都是用在實施過程上的。項目的應用領域直接影響到項目的實施，因為項目的成果產生于實施的過程當中。舉個例子，開篇案例中的DNA測序儀器項目和所有相關的軟件及文件都要在項目實施的過程中得到。項目團隊需要運用其生物專業知識、硬件及軟件開發以及測試來成功地獲得項目成果。 項目經理還需要關注領導項目團隊和管理利益相關者關系，使得項目管理計劃能夠成功實施。項目人力資源管理和項目溝通管理是項目成功的決定性因素。閱讀第9章和第11章可以獲得這兩個知識領域的更多信息。如果項目包括大量的風險或者外部采購，就需要項目經理精通項目風險管理和項目采購管理，在第1l章和第12章中會提及這兩方面的細節。在項目執行過程中還會出現很多特殊的情況，所以項目經理在處理這些情況的時候必須具有靈活性和創造性。這里讀者可以回顧一下第3章提到的Erica Bell在項目實施過程中遇到的情況。4.4.1協調計劃和實施 項目集成管理把項日計劃和實施看做是兩個交叉的、密不可分的活動。創建一個項目管理計劃的主要職責是指導項目執行。一個出色的計劃有助于產生起好的成果或者工作結果，它應該寫明良好的二r作結果是由什么組成的。計劃的更新必須反映出從先前完成的工作中所得到的反饋情況。任何曾試圖在粗糙的規范下編寫計算機程序的人都會知道良好計劃的重要性。任何曾不得不使用糟糕的編程系統編制文檔的人都會知道良好實施過程的重要性。 有一種為大多數人認可的方法，可以幫助協調編寫項目計劃和項目實施兩者之間的關系，那就是遵循以下這個簡單的規律：做工作的人應該去計劃工作。所有項目成員都需要培養計劃和實施的技巧，并在這些領域獲取一些經驗。在IT項目中，對于那些得去編寫具體規范，然后要將自己的規范轉換為代碼的程序員，會更善于編寫規范。同樣，大部分系統分析員最初就是一名程序員，所以他們了解編寫一份好的代碼需要哪種類型的分析和文件。盡管項目經理負責制定全局性的項目管理計劃，但他們也得依靠那些負責制定各個知識領域計劃的項目團隊成員提供信息。4。4.2提供強有力的領導和支持性文化 強有力的領導和支持性組織文化在項目執行過程中是必不可少的。項目經理必須以身作則，證明一個良好的項目計劃有多重要，并在項目實施中予以執行。項目經理通常也應當為自己需要做的事情制定計劃。如果項目經理是按照他自己制定的計劃去工作的，那他的團隊也會這么做。 出色的項目實施同樣需要一種支持性的組織文化。例如，組織程序能夠有助于或者妨礙項目的執行。如果組織有一個人人都可以遵循的、實用的項目管理指南和模板，那項目經理和他的團隊在計劃并實施他們的工作時就簡單多了。如果組織把項目計劃當做實施過程中執行和監控的基礎，那么文化將有助于擺正良好的計劃與實施之間的關系。另一方面，如果組織混淆了項目管理指南的真正含義，或者把項目管理指南變得官僚化了，進而有礙于完成工作或者無法按照計劃去衡量項目進程，那么項目經理和他的團隊注定會遭受挫折。 即使擁有一個支持性的組織文化，項目經理有時也會發現，有必要打破慣例以使項目及時獲得成果。當項目經理打破慣例后，政治將對結果產生影響。例如，如果一個特殊的項目要求使用非標準的軟件，項目經理一定要運用他的政治技巧去說服有關的利益相關者，來打破只使用標準軟件的慣例。打破組織的慣例并且摒棄它，這需要優秀的領導能力、溝通和政治技巧。4 4.3利用產品、業務和應用領域的知識 除了強有力的領導能力、溝通和政治技巧外，項目經理也需要擁有產品、業務和應用領域的知識來成功實施項目。對于IT項目經理來說，擁有優先的技術經驗或者IT產品相關工作知識是非常有用的。例如，如果項目經理正在領導一個聯合應用設計（joint application design，JAD）團隊，幫助解決用戶的需求，那么團隊中有人懂得商業語言和擁有技術專家就非常重要。參考第5章可獲得更多有關JAD及其他需求收集方法的信息。 大部分IT項目都是小型項目，所以項目經理往往會被要求負責一些技術工作或者是指導團隊成員完成項目。例如，一個為期3個月、僅有3個團隊成員來開發一個基于網絡的應用項目。如果項目經理能夠完成部分技術工作，那么這個項目將受益匪淺。然而在大型項目中，項目經理的主要責任是領導項目團隊，與關鍵利益相關者進行溝通。他沒有時間去做任何技術工作。在這種情況下，項目經理懂得業務和項目應用領域的知識比懂得技術更有用。 因此，大型項目的項目經理對業務和項目應用領域的知識有所了解是非常重要的。舉一個西北航空的例子，西北航空公司完成了一系列持續數年的項目來開發和升級它的訂票系統。公司花費了數百萬美元，在巔峰時期動用了70多名全職職工來完成這個項目。該項目的項目經理是沒有任何IT部門工作經驗的Peeter Kivestu，但他擁有淵博的航空工業知識和各種訂票經歷。他認真地選擇了團隊領導者，確保他們擁有項目要求的技術和生產知識。ResNet是西北航空第一個由業務經理代替技術專家來領導的大型IT項目，該項目獲得了巨大的成功。其實很多組織也發現，大型IT項目需要有經驗的懂得業務和技術應用領域的總經理，而不是技術經理。4 4.4項目實施工具和技術 指揮和管理項目實施需要一些特定的工具和技術方法，其中一些針對于特定的項目管理。項目經理可以用這些特定的工具和技術來開展執行過程中的活動。 -專家評審法：任何做過大型復雜項目的人，都知道專家評審對于做好決策的重要性。當項目經理遇到難題時，應及時向專家咨詢，比如使用什么方法論、用什么編程語言、采用什么培訓方式等。 -項目管理信息系統：如第1章所述，目前市場上有數以百計的項目管理軟件產品，很多大型組織正邁向強大的企業項目管理系統，這個系統很容易經互聯網傳播或和其他系統連接，比如財務系統。即使在小型組織中，項目經理或其他團隊成員也能夠創建一個與其他計劃文件鏈接的甘特圖。例如，Nick或者是他的一個同事，可以用Project 2007為生物工程項目創建一個詳細的甘特圖，并創建與其他關鍵計劃文件（Word、Excel、PowerPoint格式）的鏈接。Nick可以在狀態評審會議上展示相關的任務概要，并且如果高層管理者有任何疑問，他們可以鏈接到支持細節上。使用這個系統還能為完成項目設定基線并跟蹤實現目標的進程。Project 2007的使用方法請參考附錄A。 盡管項目管理信息系統能夠幫助實施項目，但項目經理還是應該記住，積極的領導和強大的團隊協作是項目管理成功的關鍵所在。項目經理應將使用這些工具的細節工作委派給其他團隊成員，然后抽身專注于領導整個項目，以確保項目的成功。利益相關者通常關注那些對他們最重要的項目實施輸出，即可交付成果。比如，在開篇案例中，DNA測序儀器的生產性版本就是項目的主要可交付成果。當然，在這個過程中，還有其他可交付成果，包括軟件模塊、測試、報告等。項目實施階段的其他輸出包括工作績效信息、變更請求、項目管理計劃及項目文件的更新。對在哪里 馬來西亞首都吉隆坡已成為世界上最繁華、昌盛的城市之一。但隨著城市韻發展，交通成了難題。為緩解這一問題，吉隆坡在2003年年中聘請了當地的一家公司隸管理一個4億馬幣（合1.05億美元）的項目。該項目的目標是開發一個先進的綜合交通信息系統(ITIS)。項目副主管Lawrence Liew解釋說，他們將項目分解為4個關鍵的階段，并且著重關注一些關鍵的里程碑。他們科意保持工作結構的松散性，以使團隊在處理不確定問題時能夠更加靈活和富有創造性。他們將整個圓隊安排在一個項目辦公室中，以便直臻海通，并通過特設工作組來快速解決問題。他們還使用一個專門的項目局域網，用于在項匿小組和分包