現(xiàn)實企業(yè)中，很有可能是公司對于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程沒有設(shè)置目標，此時流程管理人員不要一廂情愿地去推行流程績效評估。因為企業(yè)根本不具備導人流程績效評佶的條件，強行推進是不可能成功的。流程績效的本質(zhì)是為公司戰(zhàn)略與經(jīng)蘺服務(wù)的，公司沒有為流程設(shè)定目標表明，在公司層面沒有建立完整的績效指標體系， 公司主要的指標仍然聚焦在財務(wù)指標上。至少在公司的高層，結(jié)果導向的管理方式是公司的主流，公司高層沒有將戰(zhàn)略舉措分解到流程上，沒有將戰(zhàn)略目標分解到流程上。從平衡計分卡的角度來看，公司高層并沒有為企業(yè)設(shè)置客戶維度的目標、 過程維度的目標以及學習與成長維度的目標。高層沒有為流程設(shè)置目標的原因在于流程管理的需求還不迫切，或者是由于高層對流程管理的理解還不到位。為流程設(shè)置目標這一定是公司高層要解決的問題，其他任何人都無法替代，在這種情況下，流程管理人員要做的是加強流程績效評估的宣傳，尋找一些條件成熟的流程作為流程績效評估的試點，待企業(yè)條件成熟之后才能夠深入推動。
　　所以，我們可以很清晰地看到，流程績效評估的難點不在于用什么方法，而在于對流程本質(zhì)的理解。了解了流程的目的與目標之后，在流程績效評估的時候需要注意的就是盡量控制流程績效評估的成本，如控制流程績效評估的頻次， 充分借助公司已有的BI系統(tǒng)等。當發(fā)現(xiàn)流程目標設(shè)置得不容易評估的時候，可以從流程績效評估的角度，提供目的相同但指標不同的替代評估指標，例如不合格率轉(zhuǎn)變?yōu)椴缓细翊螖?shù)或者投訴次數(shù)。
　　目標導向的績效評估模板如表5—5所示：