IT運維管理是確保信息化基礎設施正常運轉(zhuǎn)的保證，也決定互聯(lián)網(wǎng)建設能否為企業(yè)帶來實實在在的利益。中培偉業(yè)運維學院培訓專家袁老師指出，我國企業(yè)的信息化運維管理存在以下問題：

當前企業(yè)信息化已經(jīng)進入建設與運維并重和以運維為主要特征的階段，這也標志著延續(xù)多年的信息化推進方式要有根本性轉(zhuǎn)變；

國家和行業(yè)市層面信息化管理規(guī)范缺失，同時在市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期潛規(guī)則較多，甲方信息化全流程管理能力薄弱；

信息化部門年復一年給業(yè)務部門做信息化，這樣發(fā)展到當前階段，信息化部門演變成一個較大的部門，或有很多的對支撐業(yè)務至關重要的系統(tǒng)要運維，以及很高價值的信息化資產(chǎn)要動態(tài)管理，這時信息中心自身也需要進行規(guī)范管理，也需要搞信息化。信息化全流程管理規(guī)范，其實就是信息化部門的一套規(guī)則、方法、工具及實踐。

重建設，輕運維。建設階段就是“花錢”，信息化只能通過科學運維來交付投資的效益；

重運維技術，輕運維管理。越來越多的領導干部開始認識到運維管理工作的重視性，但由于缺乏“運維管理規(guī)范”和“運維管理知識體系”，他們還是不了解如何管理運維工作。

信息化部門外包管理和風險控制能力有待提高：

建設階段：突出特點是盲目追求建設的速度，以提前上線為業(yè)績，片面追求在功能上滿足業(yè)務的需要，忽視可用性互操作性、邏輯性等非功能需求，忽視控制和安全的需要；

建設轉(zhuǎn)運維階段：缺乏建設轉(zhuǎn)運維的可回溯性控制流程；信息系統(tǒng)、信息資產(chǎn)與核心業(yè)務要素間的關系缺乏映射關聯(lián)（決算報告）；驗收階段運維方案和維保方案不夠完善；工程建設項目檔案管理不健全；建設轉(zhuǎn)運維界限模糊等。

企業(yè)在信息化運維外包方面，還存在以下問題：

缺乏標準化、體系化、流程化的一體化運維管理體系。

運維人員和用戶權(quán)限管理存在極大風險，開發(fā)人員或用戶越權(quán)進入生產(chǎn)環(huán)境進行操作。

外包商準入資質(zhì)和退出機制，特別是沒有統(tǒng)一的運維人員的資質(zhì)要求。

受利潤少、開發(fā)商人員流動等因素影響，開發(fā)商無能力或不予支持系統(tǒng)后期的運行維護。

·“各自為政”式的建設導致信息化部門不得不面對多家外包商，但其管理協(xié)調(diào)較難。

缺少嚴格規(guī)范的外包合同，來明確雙方權(quán)責，且沒有相應的安全保障和重大事故處置機制，出現(xiàn)事故后的技術和管理責任判定沒有規(guī)范的機制，臨時被動應付。

缺少運維服務監(jiān)控與績效評價機制，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施。

信息化運維外包規(guī)范化管理問題不解決，將制約應用系統(tǒng)績效的發(fā)揮，甚至會造成重大的損失。

IT運維管理體系包括以下三個層次：

組織模式層：確定和規(guī)范IT 服務管理體系運行的管理方式和與之相配套的機構(gòu)設置、人員崗責安排，將IT 服務相關的全部活動進行統(tǒng)一決策與規(guī)劃，形成集中統(tǒng)一的IT 運維管理體制。

制度規(guī)范層：分別從管理與操作方面建立IT 服務管理過程中各個參與要素（人、流程、工具）的行為準則與工作程序，從IT 服務管理體系運行機制、流程執(zhí)行和崗位職責三個層次建立考核評價體系，確定運維費用的構(gòu)成與計算方式，實現(xiàn)IT 服務管理的量化管理。

技術支撐層：建立面向業(yè)務客戶的IT 服務請求響應窗口和面向技術支持人員的體系運行管理窗口，建立負責IT 服務管理流程運行的流程管理平臺和負責IT 基礎設施和業(yè)務應用系統(tǒng)運行監(jiān)控的集中監(jiān)控管理平臺，根據(jù)不同類型IT基礎設施和業(yè)務應用系統(tǒng)的管理職能，建立技術管理子系統(tǒng)，建立知識庫、配置庫、報表及日常操作等共享支持子系統(tǒng)和為業(yè)務管理提供服務的業(yè)務服務管理子系統(tǒng)。