在IT項目管理中，軟件開發類的項目管理無疑是其中最重要的組成部分。中培課堂王老師指出，管理學上，對于項目經理的定義不盡相同，但本質上基本一致。一般來說，項目經理是項目組的組織者與決策者，領導項目組成員向項目的目標努力并相應開展項目組活動，同時對項目組的內部事務有一定的決策權力。

王老師指出，在組織架構中，還有另外一個類似的職位是領導(本文的領導指的是部門行政職位上的領導)。斯蒂芬?羅賓斯給領導職能的定義是：“每個組織都包含人。于是，指導和協調這些人就成為管理工作，這就是管理的領導(Leading)功能。當管理者激勵下屬，指導別人的活動選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了領導工作”。也就是說，當管理者擁有對下屬的領導(Leading)職能時，他就成為這些下屬的領導(Leader)。

研發項目經理和領導是一個完全不相同的概念。可以用一個比喻來說明他們之間的關系：研發項目經理相當于運動場上的教練。他不僅是場上的指揮，而且是訓練比賽戰略戰術的策劃者，教練需要精通業務、知己知彼方能百戰不怡。領導則相當于球隊的管理者，他們關心投資的效益，他們有權罷免教練，但是無權干預教練的工作。

然而，許多的企業往往忽略了他們之間的不同，在諸多的產品研發項目中，領導也是項目經理。對于一般的項目，項目經理是本科室的科長;重要一點的項目，項目第一經理是部門經理，第二經理是科長;對于重大項目，則可能項目經理是技術老總，下面則按照職位排序。于是，可能某個科長是六七個項目的經理，部門經理是三四個重要項目的項目經理，技術老總則是某個重大項目的項目經理。而在實際的項目研發過程中，這些領導很少參與，多數是開開會，有的甚至從來都不曾參與研發。

不否認領導有做項目經理的能力，而且實在地說，企業研發部門領導多數都是從項目經理中提拔出來的。領導兼職項目經理的主要原因是一方面領導因為出身于項目經理，因而常常忽略了角色的轉變而習慣性地繼續項目經理;另一方面是由于企業一般對項目成果重視，取得成果則項目經理名利雙收，于是部分領導為了獲取名利而自封為項目經理。

作為領導，應當從宏觀的角度來進行研發管理，間接影響項目的實施，正如國家不能具體干預某個企業的活動一樣。也只有如此，項目經理才能成為真正的項目經理。在企業研發項目管理過程中，領導的主要任務首先是配合人力資源部門培養高素質的項目經理。項目經理由領導任命，直接對領導負責，領導則通過對項目經理的選擇來影響項目的實施。因此，培養高素質的項目經理對于領導進行研發管理工作有著舉足輕重的意義。

其次是監督并考核項目的執行狀況，隨時了解項目的實施進度，并依據項目要求來考核項目組的目標是否偏離了組織的目標，并將考核記錄作為實施項目獎勵的依據(注意不是考核每一個項目組成員，是考核整個項目組，項目組內的考核應當由項目經理執行)。

再次是和外部門協調，滿足項目的各種資源要求。項目經理的權力多數是臨時授權，且權力受項目的重要程度影響。領導一般比項目經理擁有更多的權力及更強的溝通能力。要想更好地實施項目，領導的支持必不可少。