IT項目作為一個系統(tǒng)和復雜的工作，其涉及到方方面面的技術、管理以及大量的相關人員。因此，在項目實施的過程中，人員的溝通顯得尤為重要，這也使得溝通管理成為IT項目管理的重要組成部分。對此，中培偉業(yè)《PMP項目管理國際認證》學員張經(jīng)理結合自己的項目實踐，就溝通管理方面的問題發(fā)表了自己的看法。

本文以張經(jīng)理作為承建方項目經(jīng)理負責某自動化集團股份有限公司為其下屬**千萬噸礦井組織的數(shù)字化礦山信息平臺建設項目為例，論述了溝通管理在整個項目過程中的重要性。（面對大型項目周期長、規(guī)模大、團隊構成復雜等特點，項目溝通管理顯得尤為重要。）本文主要論述了識別分類干系人、制定溝通管理計劃、信息分發(fā)與績效報告編制、項目干系人管理等方面的內(nèi)容。

張經(jīng)理將項目溝通管理分為三大主要步驟進行管理：首先、對項目干系人進行分類，并針對性地制訂干系人溝通計劃。由于該項目上屬集團公司委托建設的，各干系人對項目強調(diào)的重點不同，固需要較為合理地進行干系人分類；其次，科學化的規(guī)范信息發(fā)布內(nèi)容及績效報告編制格式。由于各干系人關注點的區(qū)別，導致張經(jīng)理在信息發(fā)布內(nèi)容規(guī)范化的基礎上，必須在績效報告方面最大化的滿足干系人關注的信息；再次，針對不同干系人，分類做好干系人管理工作。每類干系人對項目的影響程度是有所差別的，必然要在管理工作方面區(qū)分對待。

由于所選措施得當，項目溝通管理到位，該項目較好的滿足了客戶的需求，達到了既定項目目標。張經(jīng)理在此對項目經(jīng)理進行了詳細描述。

2014年1月張經(jīng)理參加了某自動化集團股份有限公司為其下屬**千萬噸礦井組織的“數(shù)字化礦山信息平臺建設項目”的開發(fā)，并擔任了該項目的項目經(jīng)理。項目的建設周期為14個月，項目組成員共計58名。經(jīng)過努力，該系統(tǒng)已于2015年3月成功上線并順利通過了用戶驗收。為了如期保質(zhì)保量的完成本次項目作業(yè)，張經(jīng)理帶領項目全體成員，在項目型組織結構下，采用了出色的溝通管理模式，最終圓滿完成任務，并取得可喜的成績。

下面論述張經(jīng)理在上述項目中的實際管理經(jīng)歷：

一、分類干系人，并科學地制訂《項目溝通管理計劃》。

由于這個項目中涉及到的干系人較多且復雜，他們對項目的期望和項目結果的關注度不同，所以在編制項目溝通計劃時需要首先針對干系人進行分類。針對本項目，張經(jīng)理將干系人分為五類：第一類是建設單位集團總部和下屬公司的高層領導，以及張經(jīng)理承建單位的上層領導，他們主要關注項目整體情況（與該類干系人溝通要以里程碑評審會議和月度正式項目報告為主）；第二類是建設單位委派參與項目的工作人員和監(jiān)理公司，他們除了一類干系人比較關注的內(nèi)容外，也比較關注各方面的細節(jié)情況（因此給他們補充了詳細的項目周報告）；第三類是建設單位下屬公司的負責人和公司內(nèi)部質(zhì)量控制人員、技術專家、項目管理委員會成員，他們作為項目團隊執(zhí)行層面的核心成員（項目組采取周例會、專題會議及報告等方式，溝通各類的信息，解決各種問題）；第四類是張經(jīng)理承建方內(nèi)部研發(fā)中心及工程部派出的普通項目成員（因為項目規(guī)模比較大，所以他們只需要了解各自負責工作的相關信息及關聯(lián)性信息即可，主要由子項目負責人起到信息上傳、下達的作用）；第五類是負責提供硬件設備、設施的第三方供應人員（他們只需要了解他們各自承擔的供貨任務，由相關接口人做好溝通工作）。同時，在項目溝通管理計劃中，又進一步細致的描述了干系人溝通方式、所需信息內(nèi)容、詳實程度、送達方式、保密要求等內(nèi)容，并經(jīng)所有干系人一致認可后發(fā)布執(zhí)行。

二、信息發(fā)布準確且規(guī)范，并合理編制《績效報告》

根據(jù)項目溝通管理計劃中區(qū)分的五類干系人，采用了不同的信息發(fā)布模式，同時規(guī)范使用了不同類型的績效報告模板。對于一類干系人，在每個月末將項目的進度情況、本月內(nèi)產(chǎn)生的各種會議評審報告，由張經(jīng)理主要采用當面送達的方式進行發(fā)布，多采用兩頁紙以內(nèi)的“摘要型”報告模式。對于二類干系人，每月末和每周末將項目完成的功能、進度、質(zhì)量情況等信息，以及各內(nèi)部評審的會議報告進行匯總，采用Email的方式進行分發(fā)。對于三類、四類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環(huán)境中，所以將周例會報告、項目各技術評審報告、項目所有技術文檔、管理文檔等，由配置管理人員及時更新到團隊共享的項目管理數(shù)據(jù)庫中，項目成員根據(jù)不同的權限和角色可以隨時進行檢索和查看。對于第五類干系人，由項目采購部以采購單和任務通知書的方式，傳遞相關信息。績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、成本、質(zhì)量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。

三、針對性地做好干系人管理工作

需要針對項目中不同干系人對于項目的影響程度，以及干系人的不同類型特點進行管理。對于第一類干系人，溝通中需要匯報其所關注的要點，如進度狀況、成本情況、質(zhì)量問題等，做到簡明扼要，尤其是對他們所提出的意見和建議，認真記錄、及時反饋，以期望得到他們的認可與支持。對于第二類干系人，因為他們對于項目實施中的細節(jié)比較了解，也能體會到工作的難度，所以需要跟他們建立親密的互信與伙伴關系，甚至有些時候面對一類干系人不合理的要求時，也需要二類干系人幫助做說服工作。對于第三類干系人，主要都是實際業(yè)務負責人，對項目管理的業(yè)務流程方面有一定的權威，需要采用虛心的態(tài)度，遇到問題共同探討，建立融洽的合作關系。對于第四類干系人，他們是實際執(zhí)行工作的主體，也是各方面信息采集的源頭，因此采用嚴謹、規(guī)范的制度、寬松的工作氛圍和適當?shù)莫剟罘椒?，來提升他們的積極性。對于第五類干系人，一方面在外包合同的框架內(nèi)，要求他們認真履行職責，另一方面當他們遇到困難或問題時，也要積極幫他們協(xié)調(diào)解決。

由于該項目由五個子項目小組協(xié)作配合完成，各項目小組成員來自公司的不同部門。部門文化各異，平時大家有很少再一起工作。因此，項目開始的那段時間，子項目組之間扯皮、抱怨和相互指責的現(xiàn)象比較明顯，曾一度影響了項目的整體進度。

發(fā)現(xiàn)該問題后，張經(jīng)理與五個子項目經(jīng)理進行了詳細的溝通，也組織召開過幾次工作協(xié)調(diào)會議，但收效甚微。之后經(jīng)公司自身項目經(jīng)理的點撥下，項目組通過建立起統(tǒng)一的工作目標和利益，把大家“捆綁”在同一條船上，同時通過跨子項目的交流互動、組織聚會，這一問題得到了非常好的解決。

另外項目組這個項目涉及用戶、主機系統(tǒng)供應商、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)供應商等多家單位，在溝通和合作方面問題比較明顯。如開協(xié)調(diào)會時人員不齊，需要相關單位派人聯(lián)調(diào)系統(tǒng)時個別單位支持不力等。針對這一情況，做為項目總集成商，項目組出臺了帶有獎懲性質(zhì)的《項目調(diào)同工作制度》，同時建立起聯(lián)席會議和通報制度，通過這些正式制度的約束，各單位對該項目的重視和配合程度提高了很多，為整體項目的順利推進提供了有力保障。

項目溝通管理的重點首先是對項目干系人的充分識別，并采取分類對待的方式。致使張經(jīng)理在開展后續(xù)工作，諸如制訂項目溝通計劃、信息發(fā)布、編寫績效報告、干系人管理等方面的工作得以順利開展。在實施過程中依照項目溝通計劃，并在信息發(fā)布及績效報告編寫時做到重點突出，在干系人管理方面也能做到區(qū)別對待。

由于項目溝通管理措施得當?shù)耐瑫r，對項目范圍、項目進度與成本方面的把控也較為得當，數(shù)字化礦山信息平臺建設項目與2015年3月上線試運行，4 月初通過初驗、5月初通過終驗，目前運行良好，較為圓滿的實現(xiàn)了項目目標?；仡櫿麄€項目過程，合理、規(guī)范、科學的進行項目溝通管理，是項目成功的基本保障之一。

在該項目的執(zhí)行過程中，項目組為公司開發(fā)數(shù)字化礦山信息平臺建設項目方面，積累了很好的經(jīng)驗，其中的一些文檔模板、工具方法、管理技巧、操作經(jīng)驗，也被后繼的一些項目所借鑒。但同時存在些許瑕疵。例如：這個項目中也出現(xiàn)了公司總部和區(qū)域分公司在軟件平臺安裝部署實施環(huán)節(jié)溝通不夠順暢，區(qū)域分公司人員與第三方硬件供應商溝通缺乏經(jīng)驗，信息傳遞不到位，影響實際進度等問題，在以后的項目中還需不斷改進提升。