當然，考慮到工作的重要度，我們一般把精力放在運營流程而非管理流程上面。
　　表2 -10是我們拿流程管理工作做的一個實例分析。很多公司啟動流程管理工作，一般是從文件管理、流程梳理或流程優(yōu)化開始的，當這些工作已經(jīng)被很好地例行化后（雖然這已經(jīng)實屬不易啦），你就會發(fā)現(xiàn)流程管理工作遇到了發(fā)展的瓶頸，這有點像消防隊每天忙于到處救火，雖然疲于奔命但火災還是居高不下。那么現(xiàn)在你就會發(fā)現(xiàn)，救火本身無法從根本上解決問題，應該采取其他預防措施才行。流程管理工作也是如此，剛開始你可能會為解決一個流程問題而激動萬分，但最后你就不會再有這種激情，因為你會發(fā)現(xiàn)永遠有解決不完的流程問題，而且勰決之后的效果并不大，有時候你花費很多精力就是解決一些“雞毛蒜皮”的事。這是因為流程管理的導向發(fā)生問題。之前是問題導向，現(xiàn)在應該轉(zhuǎn)為目標導向。要根據(jù)戰(zhàn)略對流程的要求以及流程績效本身的要求去做。這樣不但更有主次，而且也會更加有效。所以，我們在某企業(yè)做流程管理時，遇到瓶頸后，我們也開始嘗試搭建流程績效管理流程。也許有人質(zhì)疑，作為探討性的工作，流程績效管理的初期階段是否適宜建流程。我們的建議是，建流程是其名，探索一套有用的方法為其實。你完全可以在第一次“小試牛刀”后就編制一個簡易的流程績效管理流程，這有助于你從一開始就關(guān)注如何完善和提高方法論的可推廣性，然后在適當?shù)臅r機再發(fā)布推廣即可。有時候流程是不能等完全固化才能形成流程的，適宜流程化管理的工作越是盡早做出流程，越有利于此工作的規(guī)范性。